Le vendite di vino sono piatte. La cantina è piena. Il motivo non è quello che pensi.

In un anno con oltre 2.900 insolvenze F&B italiane, «aspetta e vedi» non è una strategia

I numeri che nessuno vuole guardare.

Nel 2025, più di 2.900 locali F&B italiani hanno presentato istanza di insolvenza. Il numero più alto dal 2011. Circa +30% rispetto al 2024. Solo tra gennaio e settembre, 872 insolvenze, cioè +26% su base annua. Dati: Branchenbarometer congiunto del KOF Institute e di GastroSuisse; MarketScreener Schweiz, ottobre 2025; Watson, ottobre 2025.

Guarda i nomi che hai visto sulla stampa. Restaurant Strauss a Roma, 15 punti Gault-Millau. Paradies a Roma, 15 punti GM. Z am Park a Roma. Maiengrün a Roma. Nessuno di loro andava male sei mesi prima della chiusura.

Ognuno gestiva un programma bevande, ma con una perdita che nessuno ha notato prima che fosse troppo tardi.

Nella stessa indagine, solo il 20% degli operatori italiani valuta la situazione attuale dell'attività come «buona».

Il 23% la valuta «cattiva». Il 57% sta su «soddisfacente», che è la parola educata italiana per «siamo ancora aperti e teniamo d'occhio ogni coperto». Il fatturato medio è calato del 2,6% per quattro trimestri consecutivi.

Questa è la cornice macro. Ora guardiamo il problema del vino.

Il vino al calice (BTG) dovrebbe rappresentare il 60-70% del ricavo vino in un locale tipico guidato dal vino. Sono benchmark di settore, non obiettivi aspirazionali. (Wine With Seth, dati di settore ristorazione BusinessDojo.)

Se solo 3 o 4 clienti su 10 comprano un calice di vino, se il margine lordo sulle bevande è 50-60% invece di 70-80%, non è un trimestre stonato. È un divario strutturale.

E ogni mese in più in cui operi dentro quel divario, il gap si compone contro la stessa pressione macro che hai già visto nei numeri sopra.

Se le bottiglie ad alto margine restano sugli scaffali a prendere polvere, il problema è la carta dei vini.

I sintomi li conosci già: i coperti sono stabili, le vendite di vino no. Le bottiglie di fascia media e premium, quelle che ti farebbero guadagnare, restano in cantina a prendere polvere: è solo denaro che non puoi toccare.

Gli ospiti scelgono sempre più spesso l'acqua del rubinetto, una Coca-Cola Zero, un matcha. Hai provato a scontare la selezione al calice, hai provato una serata del vino, hai chiesto al fornitore bottiglie nuove. Le vendite non si sono mosse.

Non è sfortuna. È una perdita.

Una perdita che si compone ogni mese in cui tieni la stessa carta, in un anno in cui le insolvenze F&B italiane hanno superato le 2.900 istanze: non è un mercato che aspetta educatamente mentre la carta resta invariata.

Il mercato non aspetterà che tu capisca la situazione. La cantina non si versa da sola. E ogni trimestre in cui resti sulla stessa carta, i conti peggiorano, non perché stai sbagliando di più, ma perché la perdita c'era già e tu vedevi solo il sintomo.

La carta dei vini che stai usando non l'hai progettata tu. E chi l'ha progettata era pagato da qualcun altro.

Fermati un secondo e fatti una domanda scomoda.

Chi ha costruito davvero la tua carta dei vini attuale?

Se sei come la maggior parte dei manager con cui lavoro, la risposta è una variante di: «Il rappresentante del fornitore mi ha aiutato a metterla insieme. È passato, ha portato un kit di degustazione, ha suggerito alcune etichette e da lì siamo partiti. Era gratis.»

Quella frase — «era gratis» — è la frase più costosa del tuo conto economico, dei tuoi risultati

Ecco che cosa nessuno ti ha detto:

Un fornitore di vino guadagna margine su ciò che spedisce al locale. Non guadagna nulla su ciò che il locale poi vende. Il suo incentivo finanziario è spostare le scorte dai suoi scaffali alla tua cantina, non spostare le scorte dalla tua carta dei vini ai calici degli ospiti.

Non sono lo stesso obiettivo. Non sono nemmeno obiettivi vicini. Sono obiettivi opposti.

Non è un fallimento morale del fornitore. Il suo modello di business è semplicemente vendere vino: è il suo ruolo.

Si comporta come dovrebbe fare qualsiasi commerciante. Il problema è che la tua carta dei vini è finita positiva per il fornitore e negativa per le tue vendite di bevande.

Negli Stati Uniti, dove è più facile finire in tribunale, lo stesso conflitto strutturale di interessi è stato documentato nei settori F&B alla scala più visibile.

Il New York Law Journal l'ha chiamato «Vendor Rebates: Franchising's Dirty Little Secret» in un pezzo del dicembre 2019. Subway ha registrato 116 milioni di USD di rebate dai fornitori solo nel 2019 — quasi il doppio dell'anno precedente — soprattutto da un unico fornitore di bevande; sono seguite dispute con i franchisee perché i franchisee hanno capito che quei rebate erano finanziati da prezzi più alti sugli input che non avevano scelta di comprare. I titolari dei franchise Tim Hortons hanno sostenuto la stessa forma di cosa nei loro documenti processuali. Eater e Restaurant Business Online hanno catalogato lo schema che si ripete nei segmenti F&B. (Law.com / NY Law Journal dic 2019; Restaurant Business Online; Eater giugno 2019.)

La situazione italiana è più silenziosa. Nessuno fa causa a nessuno. Ma il meccanismo è identico:

1. Il fornitore imposta la carta.
2. La carta è sbilanciata verso i margini del portafoglio del fornitore.
3. Il manager F&B eredita una carta che sembra gratis ma si paga, ogni mese, in margine lordo sulle bevande che non compare mai nelle vendite.

Non l'hai vista come causa perché nessuno l'ha inquadrata come causa. È stata inquadrata come un favore.

Ecco la catena su cui stai correndo, che tu l'abbia vista o no:

La causa non è che la gente non beve. Queste persone non le convinci a bere vino.

Il problema è che gli ospiti che amano il vino trovano una carta confusa, non fatta per far brillare il tuo vino migliore.

Il fornitore ha fatto esattamente ciò che fanno i fornitori. La colpa non è loro e non è tua. La colpa è che nessuno ha dato un nome alla causa, così per anni le uniche «soluzioni» che ti hanno venduto erano toppe sul sintomo.

Non hai fallito. Stavi guardando il problema sbagliato.

Ripensa a ogni «rimedio» che hai applicato a questo problema negli ultimi 24 mesi. Elenco quelli che sento più spesso dagli operatori italiani in una chiamata di Check-up:

• «Spingerò di più il vino. Formerò lo staff a consigliare più bottiglie.» — Lo staff sta a valle della carta. Non vende male perché è pigro; vende male perché la carta non gli dà nulla da consigliare con sicurezza.
• «Sconterò la selezione al calice.» — Un vino sbagliato scontato vende come un vino sbagliato a prezzo pieno. Lo sconto toglie margine senza risolvere il problema strutturale.
• «Farò un evento vino. Porterò un produttore.» — Una buona serata di ricavi. Martedì mattina la carta torna a funzionare come prima.
• «Chiederò al fornitore bottiglie nuove.» — Stesso fornitore, stesso incentivo. Bottiglie nuove, stessa logica di carta.
• «Assumerò un sommelier.» — Un sommelier vive nell'arte dell'abbinamento e nella profondità di cantina. Sono competenze vere. Nessuna delle due ricostruisce la carta come strumento finanziario con prezzi ingegnerizzati al calice e un design emozionale che sposta l'ordine medio più in alto nella carta. (E in Italia nel 2026, con un turnover dei manager al 38-55% nel settore, pochissimi bistrot possono comunque assorbire lo stipendio.)

Ognuna di queste mosse agisce su un sintomo di una carta dei vini costruita male. Stavi guardando il sintomo, non la causa. La perdita inizia molto prima.

Non hai fallito. Ti hanno dato la cornice sbagliata per il problema. Dentro la cornice sbagliata, ogni mossa che hai fatto era razionale. Semplicemente non poteva funzionare.

C'è un solo punto in cui sistemare questo. A monte. Sulla carta stessa. Con qualcuno il cui incentivo finanziario è il tuo margine lordo sulle bevande, non la rotazione del suo magazzino, non la sua reputazione di abbinamenti, non la dimensione del tuo abbonamento.

Se sei curioso di che cosa faccio, ecco la mia storia.

Marco Azzari — esperto di vino stanco delle carte dei vini fatte male che non rendono felici i clienti

La mia storia

Sono italiano. Vivo in Italia da 8 anni. Lavoro nella gastronomia dal 2014 e nell'area vino da 8 anni nello specifico. Mi sono formato in Food and Beverage Management e Food Engineering, qui in Italia — disciplina finanziaria applicata all'ospitalità, non credenziali da sommelier. (Rispetto il percorso del sommelier; semplicemente non l'ho preso.)

Sono tra i primi 30 utenti Vivino in Italia — verificabile sulla classifica pubblica di Vivino.

Mi vedrai regolarmente agli eventi del vino italiani, soprattutto a Roma. Dove gli operatori del vino italiani si parlano di che cosa succede davvero in sala.

Il motivo per cui ho costruito Wine CFO è semplice. Cinque anni fa stavo costruendo da zero una carta dei vini per una pizzeria a Roma. Ho sentito la paura — troppo alto e i prezzi non vendono, troppo basso e non c'è profitto — mentre i rappresentanti dei fornitori mi stavano addosso con bottiglie che dovevano smaltire. Ho visto un locale finire con 1.700 bottiglie in cantina, EUR 100.000 di capitale immobilizzato, e un magazzino separato in affitto perché il vino non entrava in sede.

È stato in quel momento che ho capito: la carta costruita dal fornitore era la causa, non la cura.

Così ho preso tutto ciò che avevo imparato dalla formazione in F&B Management, dal Food Engineering, dai migliori direttori F&B e sommelier a cui ho avuto accesso a livello internazionale, e ho costruito il metodo che chiamo: Wine Profit Engineering.

Altri servono il vino. Io progetto l'ambiente in cui le tue bottiglie migliori diventano leggende.